这是一篇关于描述期望的 Linux Kernel 管理风格的简短文章，它在某种程度上与 CodeStyle 文档类似，是避免一遍又一遍的回答相同（或相似）的问题。

本文档并非通过解决问题来实现避免回答问题，而是让提问者痛苦地，显然地意识到我们也没有任何思路解决问题。

管理是非常个人化的，而且比简单的代码风格更难量化。所以这篇文章可能，也可能没有，与你的现实有很多共鸣。这篇文档出自于乐趣，但这并不意味着这篇文档中没有干货，一切都取决于你自己的看法。

顺便说一句，当谈论“Kernel 管理者”时，都假设这些管理者是技术领导人，而不是在一些公司中的传统管理者。 如果你需要签署采购订单或者你有任何关于采购订单的工作，如果你的团队有关于预算的工作内容，那么你肯定不是 Kernel 管理者。 这些建议可能适用于你，也可能不适用于你。

首先，我建议你买一本《高效人士的七个习惯》 ，但不要阅读它。烧了它，这是一个伟大的象征性姿态。

#第一章 决定

每个人都认为管理者应该做出决策，而且做出决策是重要的。 越是重大和痛苦的决策，就越应该由管理者做出。这看似非常深刻和明显，但事实并非如此。

这个游戏的名称应该叫做“避免做决策”。特别是，如果有人告诉你“我们现在必须在 A 和 B 中做选择” ，那你作为管理者就有麻烦了。你的组员应该比你更了解细节，如果他们要你来做出技术决定，你就完蛋了，你显然没有足够的能力为他们做出决定。

如果你管理的人，不比你了解更多的细节，你也完蛋了。因为你做错了工作，你应该来展现你的才华，而让他们来管理你。

所以这个游戏的名称叫做“避免做决策”，至少是避免做重大而痛苦的决策。做一些小而无关紧要的决策没关系，这也会让帮助你知道现在在做什么。所以作为内核的管理者，你应该做的是把大而痛苦的决策，拆分成没人关心的小决策。

有一点可以帮助人意识到大决策和小决策之间的差异：小决策是可以事后修正的决策。只要始终保证你的决策如果错了（你 一定会 错的），你有办法通过回滚来消除损失。这样你就做出了两个决策（第一个错误的决策，和后续回滚的正确决策。）

这时候人们就会意识到你展现的领导力（狗屁）。

因此，避免做出重大决定的关键就是避免去做无法挽回的事情。 不要陷入一个你无法逃脱的窘境。 走投无路的老鼠可能会让人觉得很危险，但一个走投无路的管理者只会显得很可怜。

事实上，无论如何，都不会有人蠢到让 Kernel 管理者去承担巨大的财务责任，因此管理者通常很容易走回头路。因为管理者没机会浪费大量的、他无法偿还的金钱，所以他唯一可做的决策就是技术决策，而技术决策很容易回滚：只需要告诉所有人你是一个无能的白痴，然后说声抱歉，然后取消所有你去年让人做的无意义的工作。这样，突然间，你去年做的决策就不再是一个 “大” 决策，因为他很容易被撤销。

事实证明，对有些人而言，这个方法很困难，主要有两个原因：

  1. 承认自己是个白痴比看起来更难。我们都喜欢保持形象，所以在公开场合承认自己的错误确实很难。
  2. 告诉一个一线工程师，他去年做的工作毫无意义，这非常残忍。虽然你可以通过删除代码来撤销工作，但你不可挽回的失去了那位工程师的信任。请记住，“不可挽回” 是我们始终要避免的事，所以你做的决策最终还是会变为一个 大 的决策。

令人高兴的是，上述两个原因都可以通过以下方法得到有效缓解：

  1. 预先承认你并没有任何的思路，并预先告诉别人你的决策纯粹是初步的，并且可能是错误的。
  2. 你应该始终保留更改决策的权利，并让人们意识到这一点。

在你还没有真正做一件事时，就承认自己的愚蠢要容易的多。然后，当这个决策真的被证明是愚蠢的时候，人们只会耸耸肩，然后说“哎呀，他又做蠢事了”。

这种预先承认自己无能的做法，也能让那些实际做这项工作的人三思而后行，让他们去思考这件事是否值得做。毕竟，如果他们自己都不确定这件事是否是个好主意，你不应该通过承诺他们的工作将会产出成果等行为来鼓励他们。让他们在付出努力前，三思而后行。

记住：你管理的人，作为一线的工程师，比你了解更多的细节，而且他们通常也对自己要做的事值得与否有他们自己的回答。所以你作为管理者，你能做的不是灌输信心，而是要对他们正在进行的事进行批判性思考。

另外，避免做出决策的另一种方法就是看起来很可怜的向他们说：“我们不能两者都做吗？”。相信我，这个策略有效。如果你不清楚哪个方案更好，他们会最终找出答案。

但答案也可能是，尝试这两个不同决策两个队伍，都对他们的情况感到沮丧。这听起来无疑是个失败，但这也是一个信号：两个项目都存在一些问题，参与其中的工程师无法决定两个策略哪个更好的原因是：这两个决策都是错的。

#第二章 人

大多数人都是白痴，作为一个管理者意味着你需要处理这个事实。而且可能更重要一点是，你的组员需要处理你这个白痴。

事实证明，纠正技术错误很容易，但消除人格缺陷造成的影响很难。你必须与你组员和你的人格缺陷共存。

为了让自己做好成为 Kernel 管理者的准备，你最好记住，不要烧毁任何的桥梁，不要轰炸任何无辜的村民，也不要疏远 Kernel 的开发者。疏远人相当容易，但要消除这个疏远则很困难。因此 “疏远” 是一个不可逆的决策，而这就是我们在第一章中所说的要回避的决策。

这里有一些简单的准则：

  1. 不要说别人是傻逼（最起码不要当众说）
  2. 在你忘了规则 1 的时候，记得道歉

准则 1 很容易做到，因为你有一百万种方式暗示一个人是傻逼（而不是直接说出）。有时你都没意识到你这么做了，通常当这发生时，说明你隐含着一种炙热的信念“我是对的”。

你越确信你是对的（你相信你有能力叫任何人傻逼，而且你相信你通常是正确的），你事后就越难道歉。为了解决这个问题，你实际上只有两个选择：

  1. 非常善于道歉
  2. 平等的散播“爱”，以至于没有人会真正的感受到自己受到了不公平的攻击。你可以让这个攻击足够有创意，以至于他们甚至会觉得有点好笑。

“始终保持礼貌” 并不是一个合理的选项，因为没有人会相信一个如此明显的隐藏自己真实性格的人。

#第三章 人（二）

事实证明大多数人都是白痴，可悲的是，由这个事实可以推论你也是个白痴。虽然我们可以依靠“我比普通人更优秀”这个想法来安然度日（面对现实吧，没有人会相信自己是平均水平，或平均水平以下），但我们也要承认，我们不是世界上最聪明的人，总有人不像你一样白痴。

一些人对聪明人反应很糟糕，而另一些人则利用聪明人。

需要保证，你，作为一个 Kernel 管理者，属于上述第二类人。拍那些聪明人的马屁，因为他们会让你的工作更轻松。特别的是，他们会为你做出决策，这也就是第一章中我们所说的“避免做决策”意义所在。

所以，当你发现有人比你聪明时，就顺其自然吧。此时，你的管理职责很大程度上就变成了“听起来是个好主意，大胆的去做吧”，或者 “听起来不错，但 XXX 怎么样？”特别是第二个版本，你既可以让他学习 XXX 的知识，又可以通过指出聪明人没有想到的事情来显得自己做了 管理 。无论怎样，你都是胜者。

你还需要意识到，一个领域的优秀并不意味着能复刻进另一个领域。所以你可能鼓励一个人在特定的方向努力，但需要面对的现实是，这个人可能擅长他现在做的事，然后在其他所有方面都很差。好消息是，人们总会倾向于回到自己擅长的领域，所以你在鼓励某人在一个特定方面努力的行为通常是可逆的，只要你别鼓励的太用力。

#第四章 责备

事情总会出错，而且人们总是希望有个人能接受指责。没错，你就是那个人。

接受指责实际上并不难，尤其是当人们有点意识到这不全是你的错时。这让我们想到了承担指责的最佳方式：为另外一个人承担指责。你会为做了好事而感到开心，他会因为没有收到指责而感到开心，而那个因为你的无能和失去了他全部的 36G 色情收藏的家伙（指用户）也会勉强承认你至少没有逃避。

然后，私底下告诉那个搞砸事情的开发者（如果你能联系到他的话），他把这件事搞砸了。这样他不仅可以在未来避免再犯同样的错误，而且他也会知道他欠你一个人情。而且更重要的是，他才是那个能解决问题的人，让我们面对现实吧，真正解决问题的肯定不是你。

承担责任是你成为管理者的首要原因。人们信任你，并且让你体现荣耀的一部分原因就是你是那个能说“我搞砸了”的人。如果你遵循了之前的规则，那么目前为止，你应该很擅长说这句话。

#第五章 要避免的事

有一件比被人叫白痴更让人讨厌的事，那就是被道貌岸然的叫白痴。第一个你还可以道歉，第二个你就得不到道歉的机会了。即使你之后改善了，他们也不会再听你。

我们都以为自己比别人更优秀，这意味着当别人摆架子时，确实会惹恼我们。你可以在道德和智力上优于你周围的每个人，但不要试图让它变得太明显，除非你真的 打算 激怒某个人。

提示：你可以在与你工作没有直接关系的互联网组织里发泄对某人不满。你可以通过带着冷笑，写一些侮辱性的帖子，时不时的发发脾气，来净化自己的心灵。但记住，不要在离家太近的地方拉屎。

同样，不要对事情太客气或态度太微妙。人很容易变得过于礼貌进而掩盖问题，正如人们所说，“在互联网上，没有人能听出你的微妙”。 使用一个大锤子来敲击要点，否则你没法指望人们真正理解你的观点。

一些幽默可以帮助加强你的观点并传达给别人。对一件事太过分到荒谬的描述可以帮助对方理解，同时不会让听者感到痛苦，因为他们只会认为你觉得你的例子很愚蠢。因此，它可以帮助我们克服对批评的心理障碍。

#第六章 为什么是我？

既然管理者的主要责任似乎变为了为别人的错误承担责任，并且让人明显的看出你的无能，那么一个问题就呼之欲出了：为什么一开始你要做管理者？

首先，虽然你可能会，也可能不会，听到十几岁的女孩子尖叫着敲你更衣室的门，但你同样会因为 “负责” 而获得巨大的个人成就感。请不要介意这样一个事实：你真正的领导力是保持跟上其他人，而且尽可能快的追赶他们。其他每个人仍然会认为你才是那个真正应该负责的人。

如果你能了解这个工作，那管理将是一个伟大的工作。

#Reference

Linus on kernel management style [LWN.net]